Статьи

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервью

«Проводить или не проводить?» — вот в чём вопрос, когда речь заходит о техническом интервью. Принципиальная позиция многих нанимающих менеджеров: HR-специалист или рекрутер может выявить софт-скилы, а разобрать с соискателем технический кейс и уж тем более оценить решение — это уже задача со звёздочкой. Предлагаем уйти от стереотипного мышления и выяснить, как подготовиться и провести техническое интервью. Скил-карты и открытая коммуникация в помощь.
Ирина Жильникова
Ирина Жильникова
автор статей

⏱ 10 минут полезного чтения

Вечный спор

Как только речь заходит о рекрутменте, большинство нанимающих менеджеров делятся на два лагеря. В первом от рекрутера ждут идеальных кандидатов, безупречного сервиса, экспертной оценки — и всё это в условиях ограниченных ресурсов и времени. Во втором лагере весь процесс рекрутмента ставится на поток, а роль HR-специалиста заключается в том, чтобы нажимать на «магическую кнопку», распечатывать резюме и вовремя ставить встречи в календарь. Даже массовые позиции сейчас становятся «чувствительны» к навыкам, что уж говорить об инженерах-проектировщиках или разработчиках, которым, помимо хард-скилов, для успеха в профессии сегодня не помешают коммуникабельность, ответственность и гибкость. HR-специалист, как эксперт, взаимодействующий с рынком труда, не может выполнять чисто механическую работу — а-ля «найди нужные резюме и больше ничего не трогай», как и отвечать исключительно за отбор по принципу «мы про людей», где рекрутер оценивает человеческие качества, а нанимающий менеджер — за профессиональные навыки.

Хотя в некоторых компаниях до сих пор есть разделение на HR- и техническое интервью, подобный подход к найму — заведомо провальная история, поскольку сначала кандидата рассматривает под определённым углом один специалист, на второй круг собеседований выходит уже нанимающий менеджер и обращает внимание совсем на другие вещи, а в финале приходит линейный руководитель и выдаёт сакраментальное: «Это не наш человек!» И ответ на вопрос: «Почему?» — находится не сразу. В итоге круг замыкается, а единства в оценке и понимании процесса как не было, так и нет.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюСпор между рекрутером и нанимающим менеджером иногда напоминает мне противостояние между лыжниками и сноубордистами. Задача рекрутера — создать профиль кандидата — формальную вещь, где выделены ключевые навыки, основные компетенции человека, которого нужно найти, и согласовать его с нанимающим менеджером. И нужно сказать сразу — иногда это невозможно. В таком случае важно сделать скрининг рынка, подобрать несколько подходящих резюме и отдать их на ревью менеджеру. Тогда «мяч» уже на его стороне — выделить наиболее критичные для роли вещи. Так мы определяем портрет кандидата и разделяем ответственность между рекрутером и нанимающим менеджером. В АЛИДИ мы создали регламент найма, который время от времени пересматривается и совершенствуется. Там есть зоны ответственности: что должен делать HR-специалист, а что — нанимающий менеджер. Как только случаются сбои, мы обращаемся к процедуре и напоминаем всем сторонам, что критика без предложений недопустима. Нанимающий менеджер — это заказчик, но важно сесть за стол переговоров и договориться, как прийти к нужному результату.
Ирина Коршунова, директор по персоналу ГК «АЛИДИ»

Подобный принцип работы очень близок к продуктовому подходу, в котором есть ориентированность на клиента, определённая гибкость, конкретные метрики и стремление получить качественный результат.

В наиболее продвинутых компаниях HR-команды работают по принципам эджайл и отвечают за создание цепочки ценности на всех этапах найма. Задача проста и сложна одновременно: нужно постоянно повышать качество процесса и уровень лояльности и вовлечённости клиентов. В их числе — откликнувшиеся на вакансию соискатели, кандидаты, которые прошли первичный отбор, нанимающий менеджер и т. д. Это разные целевые аудитории, которым необходимо оказывать разный сервис.

Продуктовый подход — это про понимание потребностей и «болей» клиентов и умение закрывать их с помощью продукта. Поэтому, когда к задаче по привлечению, оценке и отбору кандидатов рекрутер подходит однобоко и смотрит только на «мягкие» навыки технических специалистов, а хардовую часть перекладывает на плечи нанимающего менеджера, «чуда» не происходит, и цель «найти того самого» соискателя становится всё более призрачной.

В большинстве случаев боль нанимающего менеджера — нанять высококлассного специалиста — превращается в головную боль рекрутера, поскольку потребность в сотруднике принимает форму заявки на подбор, чаще всего скопированной с должностной инструкции либо с вакансии конкурента. Если HR-специалисту некогда вникать в тонкости технической профессии, он изначально получает неверный ориентир и идёт по ложному пути, пытаясь найти того, не зная кого. В итоге бизнес теряет деньги, рекрутер — время, а нанимающий менеджер — терпение.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюНапример, в вакансии указано несколько фреймворков, которыми должен владеть кандидат. Рекрутер не всегда понимает, критичны эти требования или нет, насколько быстро соискатель с хорошим потенциалом может обучиться нужным навыкам. Без опорной информации HR-специалист будет искать бесконечно долго. Всё-таки должно быть пересечение в оценках. По опыту могу сказать: чаще преуспевают рекрутеры, которые вникают в предметную область. Например, они понимают, чем строительство моста отличается от строительства жилого дома, или более-менее разбираются в технологическом стеке продукта или сервиса.
Григорий Котомин, СЕО Frontliner

Причём проблемы возникают не только при подборе белых воротничков, но и представителей рабочего персонала технических специальностей. И в этом случае ситуация с оценкой может быть куда сложнее: в условиях дефицита кадров подбирать приходится не столько по уже имеющимся профессиональным навыкам (в теории всему можно научиться), сколько учитывая потенциал человека. Например, возьмём регион, где специалиста проще «вырастить», то есть обучить с нуля, чем перевезти кого-то из другого города, — при минимальном вложении в профессиональное развитие компания может получить отличного работника. Тогда нужно понять, что именно оценивать и как.

Инструменты оценки

Как только возникает проблема, появляется запрос на инструменты, с помощью которых её можно решить. В случае с наймом это модели компетенций, скил-карты, score-карты, интервью-гайды, кейсы, тесты и прочее — вариантов много, всё зависит от того, кого оценивать и как именно. То, без чего действительно не обойтись, так это корпоративная база знаний — описание функций, которые работники выполняют внутри конкретной компании. Обойти этот этап не получится, как и «списать» у других компаний, поскольку он является фундаментом для будущих скил-карт и прочего. Даже после того как основная работа по описанию будет проделана, важно время от времени обновлять базу. Это не та история, что высечена в камне, а регулярно обновляемая, гибкая и подвижная структура — меняется бизнес, меняются люди, трансформируется и корпоративная система знаний.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюНикто не говорит о создании глобальной ERP-системы, скорее — о некой минимальной базе, которая позволит рекрутеру «оторваться» от экспертизы нанимающего менеджера на разных этапах рекрутмента — от написания вакансии до проведения собеседований. Прежде всего я говорю о хард-скилах. Тогда рекрутер, во-первых, сможет правильно позиционировать свою работу с экспертной точки зрения, во-вторых, сделает процесс найма более быстрым и дешёвым. В таком случае нет необходимости искать слоты в календаре нанимающего менеджера, ставить встречи с кандидатами, которые не проходят по ключевым параметрам, потому что HR-специалист уже провёл первичный скрининг и может дать оценку как «мягким», так и «хардовым» навыкам.
Евгений Вольнов, руководитель направления «Навыки» hh.ru

Предложить нанимающему менеджеру самостоятельно обозначить критичные для роли компетенции тоже можно. Но нужно понимать — в этом случае процесс скорее всего затянется, а менеджер из внутреннего клиента превратится в исполнителя, хотя это не его роль. Хорошая практика для рекрутера — создать список с нужными хард- и софт-скилами, а дальше совместно с нанимающим менеджером сократить его буквально до 3–5 пунктов. Задача рекрутера — обозначить ситуацию на рынке труда, и не широкими мазками, а точечно, сфокусировавшись на конкретной области. Скажем, на позицию Data Scientist сохраняется дефицит резюме мидлов, зато хватает джунов и синьоров. HR-специалист, как эксперт по рынку труда, должен скорректировать ожидания и требования нанимающего менеджера, дать расклад по региональной структуре, если это важно, а также по зарплатной вилке. Он может не знать всех тонкостей технических профессий, но от него в любом случае ждут определённого видения, свежего взгляда, новых идей и решений.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюУ нас в компании есть так называемые листы собеседований, скил-карты — можно называть их как угодно. Этот инструмент помогает и рекрутеру, и нанимающему менеджеру прийти к единому знаменателю при выборе кандидата. Есть прозрачные критерии, нет субъективных факторов. Такие листы собеседований, безусловно, являются подспорьем в работе, но они не отменяют необходимости HR-специалисту разбираться в специфике технических ролей. Ответы на интервью всегда предполагают некую вариативность, поэтому, даже если всё заучить, будет сложно оценить — правильно человек ответил или нет.
Ирина Коршунова, директор по персоналу ГК «АЛИДИ»

Создавая скил-карты или чек-лист компетенций по вакансии, HR-специалист повышает качество процесса рекрутмента, степень собственной осознанности и экспертности, а также помогает коллегам, которые в любом случае будут перенимать у него эстафету по найму. И нанимающий менеджер, и участники команды смогут держать в голове определённый образ. Таким образом никто не собьётся с пути.

Самое сложное — создать рабочую модель компетенций, не оторванную от реальности, и не стать заложником собственных ожиданий. Одна история, когда мы имеем дело с цифрами, и совсем другая — с людьми — рефлексирующим материалом, который трансформируется, находится в постоянной динамике. Его невозможно зафиксировать в одной точке и на все сто процентов предсказать, что же будет. Переводя на HR-язык: довольно трудно создать такие скил-карты, которые были бы всегда актуальны, релевантны и полностью решали задачи подбора. На первый взгляд может показаться, что с «хардовыми» навыками ситуация чуть проще, чем с «мягкими», однако вспомним, как быстро одни технологии сменяют другие, а обучение, занимавшее раньше 4–5 лет, сейчас спокойно укладывается в 3–6 месяцев. Решение — наращивать экспертизу в конкретных предметных областях и регулярно обновлять корпоративную базу знаний с компетенциями, навыками, функциями.

С чего начать

Если в компании скил-карты по вакансиям создаются с нуля, за основу можно взять любой из доступных вариантов: найти нечто похожее в открытых источниках (многие продвинутые компании делятся чек-листами, скоринг-картами, листами интервью и прочим), позаимствовать и адаптировать под себя фреймы конкурентов и даже обратиться к должностным инструкциям (и переписать их не для трудовой инспекции, а для бизнеса).

Далее рекрутеру необходимо глубже погрузиться в специфику работы того специалиста, которого он ищет. Одни для этого идут «в поля», то есть обращаются к техническим экспертам внутри компании, проясняют у них важные моменты, разбирают кейсы с нанимающим менеджером, а кто-то даже погружается в новую, незнакомую роль, чтобы восполнить явные пробелы. История знает немало примеров, когда рекрутеры начинали писать код. Правда, возможность экспериментировать есть только у тех, кому предстоит закрыть небольшое количество вакансий. Универсальным специалистам, ищущим инженеров, разработчиков, аналитиков и ещё несколько десятков представителей разных профессий, больше сил и внимания стоит вложить в проработку кейсовых заданий и открытых вопросов.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюНа мой взгляд, проблема заключается в том, что HR-специалисты в лице нанимающего менеджера зачастую видят эксперта по всем вопросам. Если он действительно обладает и управленческими, и хардовыми навыками, компании (а значит, и HR-специалисту) повезло. Но чаще всего у экспертов «прокачана» определённая техническая компетенция, они не являются экспертами в рекрутменте, оценке и в других HR-процессах. У руководителей, напротив, может не хватать технических деталей, но они смотрят на ситуацию шире, оценивают риски. Технические знания, пороговые компетенции, которые можно валидно оценить с помощью более-менее формальных признаков, стоит оставить HR-специалисту. С помощью тестов, кейсов и других валидных инструментов он способен оценить выраженность знаний, навыков. Время нанимающего менеджера стоит тратить на то, что важно с точки зрения бизнес-процессов.
Григорий Котомин, СЕО Frontliner

Евгений Вольнов, руководитель направления «Навыки» hh.ru, считает, что в процессе технического интервью, которое проводит рекрутер, можно выделить три типа базовых вопросов.

Первый тип: какие профессиональные знания есть у кандидата, каким набором инструментов он владеет?

Стоит задавать уточняющие вопросы: делал ли соискатель на прошлой работе А, В и С, самостоятельно или в команде, как был выстроен процесс. Определить степень профессионализма можно даже по ключевым словам. Например, если специалист использует определённую лексику, уже можно судить о его опыте.

Второй тип: каков уровень владения инструментами, какие задачи способен решать кандидат?

Если на первом этапе важны открытые вопросы и конкретные ключевые слова, то на втором в ход идут кейсы. Нужно понимать: правильных ответов на кейсовые задания нет и быть не может. Важно скорее общее направление мысли соискателя. Даже если заданная траектория не нравится рекрутеру или нанимающему менеджеру, это лишь говорит о том, что кандидат привык выполнять работу иначе. Кейсы — это всегда про то, каким образом человек видит ситуацию, анализирует её, как ориентируется и выходит из неё. Именно здесь во всей пестроте проявляются и профессиональные навыки, и личностные компетенции.

Третий тип: насколько совпадают ценности компании и кандидата?

Обычно этот блок либо выпадает из структуры собеседования вовсе, либо ему отводится незначительная часть в конце интервью. Однако ценностная ориентация — одна из самых главных вещей, которая способна достаточно мощно привлекать соискателей и длительное время удерживать сотрудников внутри компании. В конечном итоге выигрывают те рекрутеры, которые интересуются не только знаниями и умениями кандидатов, но и их жизненным бэкграундом, культурным кодом.

«Ты ж эксперт»: как провести техническое интервьюНаши листы собеседований в большей степени направлены на выявление софт-скилов, в них прописаны конкретные кейсы. Даже если речь идёт о технической вакансии, «мягкие» навыки всё равно в приоритете. Для того чтобы закрывать техническую сторону вопроса, чаще всего мы предлагаем соискателям выполнить тестовое задание. Сейчас у нас формируется новая модель компетенций, которая базируется на софтовых вещах, поэтому есть отдельный блок вопросов, связанных с ценностями компании. В разной степени определённые компетенции должны быть проявлены у всех сотрудников вне зависимости от уровня их позиции. У нас есть профили должностей на каждую позицию, а вместе они составляют картотеку.
Ирина Коршунова, директор по персоналу ГК «АЛИДИ»

Особенность скил-карт или моделей компетенций в том, что они позволяют HR-специалисту ориентироваться в системе профессиональных координат по каждой из ролей, не пытаясь объять необъятное. Есть ключевые вещи, без которых не обойтись, и это согласовано с нанимающим менеджером. Есть понимание предметной области, кейсов благодаря советам экспертов и собственному желанию разобраться во всём. Есть индикаторы рынка труда. На этом и необходимо сконцентрироваться. А ещё — поверить в то, что рекрутер сам сегодня является экспертом, способным не только оценить самые разнообразные навыки, но и приобретать их. В том числе и технического толка.

Опрос работодателей: какие тенденции рынка влияют на HR-функцию вашей компании?

Ответьте, готова ли ваша компания к автоматизации, обработке больших массивов данных и глубинной аналитике?
К другим статьям
Вакансии дня